Statt gesetzlicher Regelungen sind Gender Diversity-Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils im Management zielführender, die auch bewusst und gezielt die Unternehmenskultur verändern. Dies ist die Quintessenz einer Analyse, die nun im wissenschaftlichen Magazin Personal Quarterly veröffentlich wurde. Das Heft weist den Schwerpunkt „Frauen in Führungspositionen“ auf. Continue reading
Author: Michael Stuber
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ALLE JAHRE WIEDER
Es ist wieder soweit: Ein Weihnachtsessen jagt das andere und komplexe Besuchsplanungen zu den Festtagen werden minutiös erarbeitet. Wie viel Religiosität bei den feisten Feiern jeweils eine Rolle spielt, bleibt ungewiss. Sicher ist, dass die meisten den religiösen Hintergrund der Festtage kennen – so ungefähr zumindest. Die zunehmende öffentliche Diskussion um diverse Feiertage trägt indes zu einem Bewusstsein bei, dass bei weitem nicht Alle dieselbe religiöse Orientierung haben. Was in der Diskussion um christliche, moslemische und jüdische Kalender jedoch weitgehend unbeachtet bleibt, ist die Tatsache, dass auch bei weitem nicht Alle die gleiche religiöse Prägung – im Sinne der Stärke der religiösen Überzeugung – haben. Continue reading
DIVERSITY IS MANAGING COMPLEXITY
‘Broad and inclusive’ – experts nowadays agree that the concept of Diversity embraces many if not numerous or even all kinds of differences. But when it comes to concrete implementation and active promotion of distinct dimensions, more or less rigorous choices are being made. A couple of years ago, those choices were made regarding what to include in a Diversity framework; today the question is what gets concretely addressed. The bottom line can look quite the same in either case: A few issues (or only one?) will be prioritised, analysed, represented, strategized, funded, measured, celebrated and reported. Some more topics might be tackled in special projects or with task forces, and a few others will get merciful permission to self-organised programmes for which small budgets will be granted case by case. Continue reading
STARRE DEUTSCHE GESCHLECHTERROLLEN
Veränderung beginnt mit Selbstreflexion. Doch anstatt uns die herrschenden traditionellen Bilder der Geschlechter bewusst zu machen, reproduzieren wir in Deutschland stereotypische Rollen von Frauen und Männern gerne unreflektiert und daher häufig. Zu häufig, um den immer zahlreicheren Einzelbeispielen für ausgewogene Gender-Realitäten eine Bedeutungschance zu geben. Eine neue, rosa verpackte Süßigkeit „nur für Mädchen“ und Olympioniken vom Deutschen Olympischen Sportbund (DSOB) in hellblau (Männer) und rosa (Frauen) gekleidet bilden drastische, aktuelle Beispiele für die Förderung klischeehafter Geschlechtertrennung. Continue reading
Das Potenzial-Prinzip für Generationen
Obwohl der demografische Wandel seit Jahren in aller Munde ist, setzen sich tragfähige Konzepte zur Gestaltung des Alterns von Belegschaften, Märkten und der Gesellschaft nur langsam durch. Der häufig einseitige Fokus auf den „Alten“ bildet eine Erklärung, weshalb sich die Entscheider – meist im mittleren Alter – nur wenig für das Thema interessieren. Dabei stecken große Potenziale in der systematischen Gestaltung von Generationenvielfalt durch Diversity Management. Continue reading
EFFIZIENZPROGARMME LIEBEN DIVERSITY
Gerade in unsicheren Zeiten bleibt die Wirtschaft ständig auf der Suche nach Optimierungspotenzialen. In ungesund dichter Folge durchkämmen kostenorientierte Organisationsberater selbst die erfolgreichsten Unternehmen nach Verbesserungsmöglichkeiten. Für diese Beschäftigungsprogramme für teure Management-Consultants reicht die Begründung, man müsse sich ständig weiterentwickeln, anpassen und optimieren aus. Dieselben Entscheider wollen
indes nicht erkennen, wie unmittelbar der künftige Erfolg ihrer Organisation an der bewussten Nutzung von Vielfalt gekoppelt ist. Continue reading
FINALLY GOING TRULY GLOBAL?
Along with the globalisation of business, Diversity practitioners started to take their strategies to an International level around the year 2000. As the discussion of “Global Diversity” has recently become quite calm, we should ask what has happened to the promising approach… Continue reading
Time to optimise diversity & inclusion
While the foundation for D&I seems to be robust, current challenges seem to relate to the effective implementation of D&I. With a breadth and depth that was unimaginable 10 years ago, Diversity Management has become a multi-option framework where almost anything appears to be possible. For many, making the right choices is more difficult – and important – than it ever was. Focus on prominent topics such as gender or culture, or pursuing an umbrella approach for inclusive leadership? Continue reading
Mitarbeiter-Netzwerke als Diversity-Instrument
Es ist keineswegs eindeutig, was genau unter einem Beschäftigten-Netzwerk im Rahmen des Diversity Management zu verstehen ist. Eine neue Bezeichnung, die sich aus den USA kommend in den letzten Jahren durchgesetzt hat – Employee Resource Groups („ERG“) – gibt allerdings einen Hinweis: Continue reading
Training ist keine Wunderwaffe
Wie schön ist doch die Vorstellung, mit Führungskräften – meist Männer – ein Training zu durchlaufen, welches ein positives Verständnis für Diversity etabliert. Dies gilt als Beitrag zu einer Kulturveränderung, deren Notwendigkeit, zusätzlich zu den klassischen Diversity-Instrumenten, endlich anerkannt ist. Aufgeschreckt wurden die Trainings-Fans von einer Studie, die zeigte, dass Diversity-Trainings auch negative Effekte haben können (u. a., wenn sie zur Abwehr von Klagen eingesetzt werden). So entstand ein Lager von Gegnern dieser Methode (viele ‚alte Hasen und Häsinnen’), während eine Gruppe vor allem neuer Diversity Manager überzeugt ist, Trainings seien das erste und wichtigste Instrument zur Umsetzung von Diversity. Continue reading
DER DAX KANN WEIBLICHER WERDEN – ABER NICHT ALS POLITIK-PROJEKT
Die verflixte Frauen-Frage: 30 Deutsche Top-Konzerne diskutieren am 16. März wieder mit der Bundesregierung – aber sie sprechen weder dieselbe Sprache, noch haben sie im Machtpoker das Wesentliche im Blick: erfolgreiche Strategien für mehr Gender Diversity.
Anlässlich des halbjährlichen Treffens der DAX30 mit der Bundesregierung zum Thema ‚Frauen in Führungspositionen’ benennt Michael Stuber („Deutschlands Diversity-Papst“, Wirtschaftswoche) fünf Erfolgsfaktoren, mit denen Wirtschaft und Politik Gender Diversity ökonomisch und politisch erfolgreicher umsetzen können. Er erklärt: „Das Thema Gender Diversity genießt derzeit erfreuliche Aufmerksamkeit bei Vorständen und
Bundesregierung. Allerdings muss dringend eine gemeinsame Linie gefunden werden, um männlichen und weiblichen Führungskräften und deren Nachwuchs die wirtschaftliche Bedeutung und praktische Auswirkungen des Ansatzes nahezubringen. Die Lagerbildung für und gegen Quoten ist hierbei schädlich. Noch bedauerlicher ist, dass in der politischen Diskussion wichtige Kernaspekte unbeachtet bleiben. Aus unserer langjährigen Forschung und der Arbeit mit führenden internationalen Konzernen konnten wir 5 wesentliche Punkte identifizieren, an denen akut umgedacht werden sollte: Continue reading
DIVERSITY FINALLY EMBEDDED IN BUSINESS?
Stand-alone Diversity initiatives have become difficult to justify in recent years. Instead, business was expected to own D&I, to lead the change process and to mainstream Diversity and Inclusiveness into their way of doing business. But what could Diversity practitioners offer to the business to assist the ‘embedding’ approach? Depending on their involvement, managers will need different help support: As council members, business heads rightly expect a ri
gorous analysis of the ‘as is’ situation along with scenarios, different options to pursue and pre-selected models or tools to implement. Continue reading
Diversity- Die Zukunft oder das Ende der Gleichsstellung?
Die Unterscheidung von Konzepten ist mitunter nicht so einfach. Frauenförderung, Gleichstellung, Chancengleichheit, Gender Mainstreaming, Anitdiskriminierung und Diversity Management bewegen sich im gleichen Feld und sind doch nicht gleich. Hinzu kommt: Scharfe Begriffstrennung in der Theorie stößt auf eine Vielzahl unterschiedlicher Handhabung in der Praxis.
Was unterscheidet also die Konzepte in Theorie und Praxis und an welchen Stellen bergen sie echten Entscheidungsbedarf im Sinne eines Entweder-Oder? Und inwiefern entfalten sie tatsächlich (oder scheinbar) unterschiedliche Wirkungen?
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KLASSENKAMPF GENDER VS. DIVERSITY
Gender bildet nicht nur einen Ursprung des Konzeptes Diversity, es war über 20 Jahre hinweg stets das prominenteste aller Vielfaltsthemen. Im Kontext von Diversity hatte sich die Dimension „Geschlecht“ aus der feministischen Ecke heraus in die wirtschaftliche Realität hinein emanzipiert: Die Meinungsführerinnen freundeten sich nach anfänglicher Abwehr damit an, Teil eines Business Case zu werden – bis dahin war ihnen das Gerechtigkeitsargument genug. Continue reading
CONFUSION: WHICH DIRECTION FOR D&I?
After 15 years of European Diversity models, many wonder what organisations have achieved in D&I and where they are heading. With the significant expansion of the number of diversity programmes, the immense renewed public attention and also with many new stakeholders involved, the dynamics in the field have changed significantly. The multitude of influences and backgrounds has also created a landscape of competing approaches, and a noticeable disagreement on anything from evaluating the status quo to describing the vision where we need to be. The most disputed topics include … Continue reading
NORMEN SIND ANSTRENGEND – AUCH DIE COOLEN
In Deutschland besteht eine deutliche Abneigung gegenüber gesetzlichen Regelungen. Kein Wunder, da die deutsche Kultur ohnehin von Normen und dem Konzept „Ordnung“ geprägt ist. Ausbruchversuche stehen daher regelmäßig an – vor allem bei der jeweils jungen Generation. Die verwegene Camping-Welle der 1960er Jahr e versprach zum Beispiel die Befreiung von städtischer Enge und häuslichem Muff. Aber die Deutschen unterschätzten sich selbst. Continue reading
THE POWER OF SYMBOLS AND NORMS
Barriers can be very visible, even blatant, just like this “no high heels this way” sign at a global headquarters I recently visited. Here, women might get the impression that they have to take a detour and who knows if their extra mile will even get them to the top floor? Of course, the sign forms part of a corporate safety policy and serves as an important protection. It is, however, at the same time one of the many symbols that accumulate to manifest mono-cultural norms. Continue reading
AUCH CHEFINNEN KOMMEN UND GEHEN
Die erste Quotenfrau ging im Frühjahr, zwei neue kommen in Kürze. Auf diesem boulevardesquen Niveau kommentierte die deutsche Wirtschaftspresse diverse Personalentscheidungen der Deutschen Telekom in diesem Jahr. Die derben Schieflagen in der Berichterstattung sind ebenso durchgängig wie sie unbeachtet blieben. Bei den Besetzungsentscheidungen – wie die jüngste Berufung zweier Telekom-Vorstandsfrauen – diskutiert die Journaille die Qualifikation der Kandidatinnen. Continue reading
THE SORA METHOD RE-INTERPRETED TO REACH THE PROPELLING POTENTIAL PRINCIPLE
Over the many years of our practical work with Diversity, we have found out that the different concepts and elements that are discussed along with ‘Managing Diversity’ are closely related to the cognitive process, and thus the SORA method. We have finally, in 2009, come to redefine Diversity as The Propelling Potential Principle, through which different strengths and approaches are consciously and thus purposefully utilised by being valued and included.
PROGRESS THROUGH QUALITY
With increased attention from top management, politics and the Media, the work on D&I has become a tougher business. Not so long ago, awareness raising programmes, networking platforms and informational communication were considered effective if they were positively evaluated. Nowadays, expectations for double-digit growth are extended to the representation of women in management, and stakeholders can be impatient at times when it comes to progress. The good news is, that now resources are less of an issue than they used to be, but what about the acknowledgement of the complexity of D&I and hence the sophistication and time a powerful programme needs? Continue reading