Die ehemalige britische First Lady, Cherie Blair, sagte im Fernsehen, dass Vorbilder “wichtig” seien und dass es “keine Rolle” spiele, ob eine Frau den nächsten Labour-Vorsitz übernehme – denn Alibivorbilder seien “etwas sehr negatives”. Erfahren Sie, wie das Dilemma gelöst werden kann…

Wann immer wir über die beste Person für einen Job nachdenken oder sprechen, ist es eine Stunde der Wahrheit für D&I – besonders wenn es um eine Führungsposition geht. Frau Blair, die eine Stiftung zur Unterstützung von Unternehmerinnen gegründet hat, wies auf implizite Unterstellungen als ein zentrales Problem hin: “Diese Vorstellung, dass der Platz einer Frau nicht in der ersten Reihe ist, sondern der eines Mannes”, kritisierte sie. Sie sagte zwar, dass Vorbilder “sicher” wichtig seien, bestand aber auch darauf, dass ein Alibivorbild sehr negativ sei und dass es nicht darauf ankomme, ob der Labour-Vorsitz künftig von einer Frau oder einem Mann besetzt sei.

Das Dilemma – oder der Teufelskreis – von Vielfalt und Meritokratie

Solange sich Politik und Öffentlichkeit ausschließlich auf eine faire, ausgewogene oder gleichberechtigte Repräsentation fokussieren, ist eine ganzheitliche Diskussion darüber, wie man zum Ziel kommt, weiterhin schwierig. Viele werden nämlich einfach bestimmte Einstellungs- oder Beförderungsentscheidungen verlangen. Eine nachhaltigere und akzeptierte Lösung erfordert jedoch eine sorgfältige Überprüfung des gesamten Such- und Auswahlprozesses – einschließlich seiner Anwendung. “Es ist heute offensichtlich, dass der vor zehn Jahren eingeführte ‘Nicht-Diskriminierungs’-Ansatz im Personalwesen weder die gesamten Talentpools ausschöpft noch die besten Kandidaten hervorbringt”, fasst der D&I-Ingenieur Michael Stuber seine jüngsten Erfahrungen bei der Überprüfung von Talentprozessen zusammen. Eine tragfähige Meritokratie erfordere mehr Aufmerksamkeit für Designdetails und mehr Konsistenz in der Ausführung, fügte er hinzu. Bestehende – oder fehlende – Vielfalt müsse heute ebenso berücksichtigt werden wie die kulturelle Passung.

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Wen brauchen Sie – tatsächlich – und nach wem suchen Sie – tatsächlich?

In einem dynamischen Geschäftsumfeld ist es wichtiger denn je, auf Basis von Analysen die aktuellen und zukünftigen Anforderungen einer Position zu verstehen. Dies schließt oft neue und andere Eigenschaften ein und hat direkte Auswirkungen auf das Profil der ” optimalen Besetzung der Stelle”. In Anbetracht der Zusammensetzung der bestehenden Teams und der unterschiedlichen Beteiligten der Stelle können bestimmte Diversitätsaspekte das Idealprofil durchaus beeinflussen. “Bei kulturell bedingten Kompetenzen oder altersbedingten Erfahrungen ist dies weitgehend anerkannt – warum sollte es also nicht auf das Geschlecht oder andere demographische Faktoren zutreffen?”, fragt Stuber und fügt hinzu, dass breitere Vorstellungen von ausgezeichneten Kandidaten entscheidend für die Entwicklung einer vielfältigeren Führungsstruktur sind. Mit diesen neuen Bildern im Kopf werden auch die folgenden Schritte anders aussehen.

Lesen Sie mehr über ideale Kandidaten und Raumanzüge (auf Englisch) und über blinde Flecken bei der Gestaltung von Auswahlverfahren

Wo und wie suchen Sie Ihre idealen Kandidaten?

Aus Gründen der Effizienz konzentrierte sich der Sourcing-Ansatz von geeigneten Kandidaten traditionell auf die Kanäle mit der höchsten Wahrscheinlichkeit, diese zu finden. Diese Strategie hat eine starke und meist ungewollte Filterwirkung. “Die Kombination von D&I-kompatibler Sprache und Bildern mit intelligenten, facettenreichen Suchwerkzeugen ist heute Stand der Dinge”, fasst Stuber zusammen. Seine Erfahrung zeigt, dass ein verstärkter Wettbewerb um leitende Positionen keinen guten Kandidaten abschreckt – solange das Wettbewerbsumfeld ausgeglichen und transparent ist. Dies wiederum erfordert Klarheit und Fairness bei den Auswahlmechanismen – ein weiterer Bereich, der aus der D&I-Perspektive Anlass zur Sorge gibt.

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Wie wird die Long- und Shortlist zusammengestellt?

Wenn Sie über Auswahlverfahren nachdenken und sich auf Beurteilungsfehler konzentrieren, ist das zwar gut gemeint, aber nur ein Teil des Rahmens, den Sie abbilden müssen. Jüngste Studien bestätigen, dass der prognostische Wert von Tests die Qualität Ihrer Kandidatenlisten dramatisch steigern kann – selbst wenn Sie bereits strukturierte Interviews mit heterogenen Panels durchführen. Ein weiterer, stark unterschätzter Aspekt wurde in einer anderen Untersuchung festgestellt: Eine Frau in der engeren Wahl hat so gut wie keine Chance, berücksichtigt zu werden – denn sie wird als Alibi und eher als Ausnahme denn als eine der Bestqualifizierten angesehen. “Die Entscheidung für die besten Talente erfordert eine Kombination aus qualitativ hochwertigen Erkenntnissen und ausgewogenen, gemischten Kandidatenlisten”, resümiert Stuber diesen Teil seiner “D&I in HR” Erkenntnisse.

Lesen Sie mehr über implizite Normen in Auswahlprozessen (auf englisch)

Wie man Meritokratie und Vielfalt fördert und gleichzeitig Alibi- und Quotenwahrnehmung vermeidet

Um Fortschritte bei D&I-Kennzahlen zu machen, bedarf es mehr als nur ehrgeiziger Ziele und symbolischer Personalentscheidungen. Nach einigen Jahren “quotenorientierter” Diskussionen in verschiedenen Teilen der EU hat sich gezeigt, welche Kosten die wahrgenommene umgekehrte Diskriminierung verursacht. Wie so oft beginnt die effektivste Lösung mit einem fundierten WARUM, das die Notwendigkeit begründet, die Vielfalt jedes Talentpools – sowohl extern als auch intern – zu erschließen. Anschließend kommen unvoreingenommene Sprache, Bilder und Suchwerkzeuge zum Einsatz – das WAS – und zum Schluss eine auf Erkenntnissen basierende Entscheidungsfindung einschließlich Kontrollmechanismen – das objektive WIE. “Dieser Ansatz dauert zwar etwas länger als eine einfache Quote, aber wir haben gewaltige Vorteile”, erklärt Stuber. Von Beginn an gibt es die Zustimmung aller, es besteht Qualitätskontrolle während des gesamten Prozesses und am Ende werden die Personalentscheidungen akzeptiert. Diese stellen dann niccht nur einen Mehrwert dar, sondern sie bleiben dem Unternehmen – im Gegensatz zu symbolischen Personalentscheidungen – erhalten. “Die Verwendung von D&I-Kennzahlen als Mittel zur Messung des Fortschritts, anstatt sie mit Zielen zu verwechseln, ist entscheidend, um die gegenwärtige Spaltung der Debatte zu beenden”, so Stuber abschließend. Damit wird auch die Alibiwahrnehmung verschwinden, und die vielfältigen Talente werden als das wahrgenommen, was sie sind: großartige Talente.

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